6S管理的定位（二）
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源自：互联网
美国企业在员工对设备进行维修保养时，对整个工作流程都进行了细致的规定：到达工作现场后，首先打开工具箱查阅维修手册，然后将工具取出并按照工具的使用顺序摆放在一块帆布上。摆好之后，按照顺序拆卸设备，同样要将每个零件按照顺序摆放在帆布上。全部检查没有发现问题后，再把零件按相反的顺序装配起来。最后，收拾工具，把帆布上的灰尘倒掉后再装进工具箱。这样，整个检查过程就完成了。反观国内很多企业，维修工十分不注重细节，到达现场后就开始拆卸零件，油乎乎的零件被随手扔在地上，很容易发生意外。 中日企业现场管理水平的差距（上） 面对与世界知名企业在管理水平上的巨大差距，中国的企业也没有停下追赶的脚步。国内众多企业在探索QC小组活动、TQC以及定置管理等先进理念的同时，也在强调生产现场的干净、整洁和规范，强调提升人员素质。应该说国内企业的这些举措取得了一定的成效。但是，与推行6S管理的日本企业相比，国内企业依然差距不小，其中的原因可以大致归结为两点：定位不同和方法差异。 对现场管理的定位不同 中国企业认为“脏、乱、差”只是卫生问题，不会严重影响工作；很多企业的管理人员认为只要花半天时间就能把生产现场整理得非常干净。因此，大多数企业认为生产现场整洁度与生产效率无关，突击搞卫生只是为了应付上级领导的检查。这是中国企业对现场管理的定位。 日本企业则强调现场管理的重要性，认为现场管理是企业生产正常运转的基础，连6S都做不好的企业不可能有良好的现场管理。良好的现场管理，正是日本企业能够领先于其他国家企业的法宝之一。因此，中国企业要谋求领先地位，就必须改变目前自身对现场管理的定位。 日常工作方法的差异 国内企业过于依赖精神的作用 中国的很多企业过于相信精神的作用，热衷于口号、标语、文化宣传和其他一些短期性活动，而不结合具体工作开展活动，这种做法对提升员工品质几乎没有任何帮助。 标语中常用的很多如“全心全意”的词汇由于缺少必要的标准，无法给予科学准确的评估，因而是没有意义的。企业的发展需要精神，但是不能仅仅依赖精神。当然，考虑到中国的历史传统和国内企业文化的需要，某些标语是可以考虑选用的。例如，“管理上的灵活或许是一种艺术，制度上的灵活则绝对是一种灾难”、“今天工作不努力，明天努力找工作”等。 中日企业现场管理的差距（下） 日本企业注重文化及方法 与国内许多企业注重标语与泛泛的宣传相比，日本企业更注重企业文化与工作的方法。日本企业把6S管理看成现场管理必须具备的一项基础管理技术。6S管理明确具体做法，且融入到日常工作中，简单而有效，能实实在在地提升人的品质。  日本企业注重将个人的优良工作方法与经验转化为工作标准，使之成为公司的财富。图2-2展示了日本企业中大型设备的检点示意图，其中的颜色的深浅代表不同的含义：①代表开机前的检点线路，③代表每周的检点线路，②是运行中的检点线路。无论是谁，都是按照示意图的路线，运用同一种方法展开工作。这样，就能使效率最高化、效益最大化。 【案例】 国内某大型企业的老总在深圳观摩一家外资企业生产现场的情况，并注意到了各种改善实例的记录：改善前存在的问题，改善方法和改善结果（成本降低多少，效率提高多少，差错减少多少）。最令他惊讶的是，这些改善实例的主角都是20岁左右的小姑娘。对此，他十分感慨地说，“都说我们国有企业人员的技术好，但在我看来，这些外资企业的小丫头们做事情更专业！我们是个人技术强，人家是整体能力高。我认为这一点更加重要。经验的积累、集体的智慧，可以很快使员工从白纸变成绸缎！” 事实正如这位老总所说的那样，很多管理水平很高的外资企业都非常注重个人的经验，让个人的经验升华为小组的财富，变成企业的财富，最终实现现场规范化和标准化。这一点必不可少。 包括日本企业在内的许多国外优秀企业，都强调卓越的企业文化，强调动态管理。他们将一些重要的管理指标和参数在一定时期内的变化情况全部记录在管理看板上。在设备管理方面，这些企业将平均无故障时间（MTBF）、平均故障修理时间（MTTR）这两个重要指标全部记录在管理看板上。当这些指标状况比较差时，设备车间主任就会感到很有压力，不得不竭尽全力来加以改善；当这些指标状况有所改善时，员工们就会觉得很有成就感，从而产生进一步改善的信心和动力。日本、韩国、美国以及欧洲的企业都是如此，强调动态管理，强调不断追求卓越的企业文化，通过施加无形的压力和具体的操作方法来达到不断改善的目标。 有些企业实施6S管理成效不大，原因在于没有明确具体的标准和规范。虽然这些企业的高层也很强调干净整齐，但是，由于没有具体的标准和规范，每个员工都可以根据自己的标准，指责别人的摆放状况。一个缺少标准现场管理方式的企业，所培养出来的员工必定也是在细节上随意散漫的员工。因此，从某种意义上说，中国企业与国外先进企业的差距，很大程度上是规范与细节管理方面的差距。 6S管理是人的品质提升之利器 人与环境的相互作用 6S管理的倡导者认为，人可以改变环境，环境也可以培养一个人，这就是所谓的“人造环境，环境育人”。人与环境的关系是一个相互影响的过程。 6S管理的最终目的就是提升人的品质。很多企业领导只注意到6S管理能给本企业的生产现场带来很大的变化，却并没有意识到6S管理更能够改变人、提升人的品质。因此，作为一个企业领导，如果要成功推行6S管理，首先必须意识到推行6S管理的最终目的是改变企业员工的品质。 什么是“人的品质” 人的品质是人的言行以及对待各种环境的社会责任感。例如，雷锋的大公无私就是一种非常优秀的品质。而在6S管理中，“人的品质”的具体内容主要有三点：第一、革除做事马虎的毛病，养成凡事认真的习惯，即认真对待每一件事情；第二、遵守规定，养成按照规定去办事的习惯；第三、文明礼貌的习惯。通过推行6S管理，能够在这三个方面取得非常大的成效。  6S管理如何提升人的品质 如图2-3，如果员工出于习惯，看到什么地方有空位置就把文件放在什么地方，文件柜里乱七八糟。在这样的环境熏陶下，所有的员工都会无所顾忌，会误认为文件柜再乱一点也无妨。但是，实施6S管理之后，由责任人对文件柜负责，这时员工就会有所顾忌，也不忍随意破坏整洁亮丽的环境。他们会按照规定把文件放在恰当的位置。通过实施6S管理，环境起到了约束员工和提升员工品质的作用。在这个过程中，人的品质就得到了提升。  6S能改变环境，在环境改善的同时，企业工作现场也得以规范。物品存放的地点、数量和存取规定都有记录和标识，员工行为规范与否都能一目了然，使得每个员工必须要求自己按照规定去做。久而久之，员工就能养成遵守规定的习惯，会认真对待每一件事，进而促使自身的品质得以提升。 [/td][/tr][/table]
【本讲小结】 良好的工作结果取决于品质文化、管理体系和人的能力。如果在企业中缺乏品质文化与人的能力，仅靠管理体系一项来提高企业的管理水平，是难以获得良好的工作结果的。而6S管理正是使这三个方面得以提升的一种基础管理模式。6S管理能帮助企业构建一个合理、全面而高效的管理系统，同时它是企业中人的品质提升的利器，也是人的现场管理能力提升的基础。因此，中国企业应当充分利用6S管理模式中的诸如管理看板这类管理工具，使企业管理可视化，并要注重规范和细节管理，尽快缩短与国外优秀企业的差距。 |
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